19.1. Toiminnan suunnittelu ja johtaminen

19.1. Pasila, Pieni Auditorio

 Vierailevana puhujana jaksolla oli MMM:n Pasi Valli.



Pasi Vallin päivän materiaali:


















 

Miten tulosohjausprosessi toimii, onko riittävän tehokas? Mitä tulosohjaus on ja mitkä ovat keskeisiä kysymyksiä?
- Strategia on monasti kaukainen asia yksittäiselle työntekijälle. Työntekijä näkee strategian niin yleisenä, että lähes mitä tahansa tekemällä strategia toteutuu. Strategia ei aina ohjaa poisvalintaa. Synergian hyödyntäminen muiden laitosten työntekijöiden kanssa ei näy strategiassa.

- Meille käy helposti siten, että strategia jää harsomaiseksi yläpilveksi. Määritelty siten, että strategian sisään mahtuu mitä vaan, jolloin jokainen työtä tekevä huomaa, että tehtävä ei ole ristiriidassa strategian kanssa. Strategiassa on kaksi näkökulmaa, joissa se ohjaa tärkeitä asioita, mutta toisaalta myös poistaa epärelevantteja asioita. Näiden asioiden väli ei aina kuitenkaan toteudu loogisesti.

- Joissain tapauksissa tulosohjaus jopa haaskaa resursseja. Sopimusten teko haaskaa, kun on lakisääteisiä tehtäviä mitkä tehdään kuitenkin. Tulostavoitteet on hirveän yleisellä tasolla. Aiemmin oli tarkemmin konkretiaa esim. tieteellisten julkaisujen määrän kanssa. Tulevaisuudesta ei ole vielä tietoa. Yhden näkökulman mukaan kaikki tutkimusmaailmassakin olisi vapautettava julkiseen kilpailuun.

- On osittain jäykkä järjestelmä, että useampi henkilötyövuosi hukataan raportointiin ja byrokratiaan,
2015 tilinpäätöstiedot julkaistaan 2016 kevättalvella ja niiden mukaan suunnitellaan 2017 toimintoja. Eli 2v vanhoilla tiedoilla suunnitellaan 2017 rahoituksia. Onko se liian pitkä aika nykyisessä muuttuvassa maailmassa?



Mikä olisi fiksuin tapa kehittää tulosohjausta virtaviivaisemmaksi?

- Voitaisiin miettiä, että pystytäänkö listaamaan asioita jotka eivät edes kuulu tuonne. Eli lakisääteinen maailma ja muu tekeminen voitaisiin erottaa toisistaan. Mitä yhteiskuntakin edellyttää.

- Osaajat oikeaan paikkaan. Olisi outo tilanne jos johto joutuisi puuttumaan koko ajan haettaviin kohteisiin.

- EU:n komission ja neuvoston asetukset määrää mitä lihantarkastuksessa pitää tehdä. Tarkalleen määriteltyä. Tarvitaanko niin isoa resurssia tehdä kaikkea tätä? Laissa määritelty tarkalleen. Ainut mitä ei ole määritelty laissa on vienti.

Ohjaako visio ja ohjaako eurot? Visiot on aika isoja. Ei visiota muuteta vuosittain tai budjettikehyksen mukaan. Mutta minkälaisen sisällön budjetti saa?
- Visio edellä mennään. Kun on vahva visio siitä mikä oman alan tavoite on. Suunta on koko ajan sama, mutta käytettävissä olevan budjetin mukaan toteutetaan käytännön toimenpiteet, henkilöstön määrät jne. Visio on pitkä aikajänne ja lyhyemmällä aikavälillä ratkaistaan arjen realiteetit.

Johto vie koosteen toimenpiteistä neuvottelupöytään ja sen puolelta syntyy sopimukset. Tässä prosessissa menee laitosten johdolle ymmärrystä alhaaltapäin jossa johdon tulisi ymmärtää mitä ruohonjuuritasolta ylöspäin tapahtuu. Vuosisyklillä mitattuna aika nopeasti tieto kulkeutuu seuraaviin neuvotteluihin. Tällä tavoin voidaan viedä arjen todellisuutta ylöspäin. Tavoitteen asettelu vuodelle 2017 ei näy konkreettisesti organisaatiossa. Millä tavoin se pitäisi jalkauttaa?







Tehtävä:
Ryhmän tuotos. Kirjoita ohjeet blogiin toiminnan suunnittelusta ja ohjaamisesta esimiehelle 3 hengen ryhmissä.





Olli Ojalan ensimmäinen JET7- live- esiintyminen!

Seuraava pohdinta:

On 31. tammikuuta ja kaikki tulossopimukset on allekirjoitettu. Hahmotelkaa ideaalimalli mitä sitten tapahtuu? Voi poimia hyviä juttuja omista organisaatioista, mutta jos kaikki ei mene oikein, suunnitellaan prosessi miten homman täytyisi mennä. Muista, että tämä täytyy osoittaa myös tutkinnossa.

Ministeriön kanssa tehdystä sopimuksesta omalle arjen tasolle. Miten menee ideaalitilanteessa toiminnan suunnittelun prosessi? Miten palvelee parhaiten omaa päivittäistä johtamistehtävää?



 - Lopputulos näyttää nykytilanteen kuvaukselta. Kuinka eri organisaatioissa hommaa tehdään? Yksikkötasolla jaettava josta se vuotaa tulos/kehityskeskustelujen kautta arkeen. Noin puolen vuoden välein seurantaa. Oleellista on, että rinnalle pitää tuoda annetut resurssit. Mitä saadaan valtion budjetista ja mistä tulee muuta rahoitusta? Myös tutkimusrahoituskuviot vaikuttaa. Jos on tarpeeksi tietoa yläpuolella, on konsepti toimiva. Mutta jos annetaan tehtäviä mihin ei ole riittäviä resursseja, syntyy ongelmia.

Dokumentointi käynnissä.

- Prosessi on samanlainen. Tavotteiden jako omassa organisaatiossa. Tulostavoite koskee koko organisaatiota. Täytyy osata vastuuttaa eri tavoitteet. Pitää arvioida mitä resursseja on käytössä. Kun resurssit on selvät, pitää määritellä toimet ja aikatauluttaa ne. Seurantana raportointi. On tärkeää, että koko ajan portaissa varmistetaan, että on yhteinen ymmärrys mitä ylemmällä tasolla tarkoitetaan.




- Kommunikointi ja keskustelu kautta linjan. Hyvä johtajuus tueksi. Arjen ammattimaisuutta. Ensin tarvitaan yhteinen ymmärrys. Syötteiden kerääminen ja työstäminen, jotta tulossopimuksesta saadaan hyvä.



- Feedback, eli raportointi menee tulosyksikön kautta tuloksina tietona. Erona toimintaympäristö kesken sopimuskauden. Esimiehille palautetta jos sopimus ei toteudu.



Pyritään saamaan aikaan tilanne missä strategia ei lillu yläpuolella, vaan se tulosohjauksen tuloksena jalkautuisi arkeen.


Käytännön johtamisessa, toiminnan suunnittelussa pitäisi katsoa koko ajan myös tuloksia. Tuloshojaus lähtee tavoitteista, mitä pitää saada aikaan. Meillä pitäisi olla koko ajan päivittäisessä johtamisessa näkykulma mitä saadaan aikaan. Julkisella sektorilla on vaivaa, että fokus on siinä mitä tehdään, eikä niinkään siinä, että mitä tekemisen tuloksena syntyy ja mikä sen vaikutus on.
Miten saadaan näkyviin tuloksia ja tavoitteita?

Toisessa ääripäässä on maailma missä yksityinen raha tähtää voiton maksimointiin ja toisessa päässä puhdas hyväntekeväisyys. Vaikuttavuusinvestoiminen osuu siihen väliin. Mitä taloudellista tuottoa toiminnalla on saavutettu. Ennenkaikkea arvioidaan yhteiskunnallisesta näkökulmasta riskejä ja tavoitteita. Ja seurataan miten asetetut tavoitteet saavutetaan.


Tulosprisman takana on tuloskortin ajattelumalli. Tasapainotettu tuloskortti on paljon käytetty toiminnan suunnittelun malli. Perusajatus taustalla on se, että meillä on visio joka on tavalla tai toisella prosessin tuloksella määritelty. Katsomme sitä neljästä näkökulmasta, tulosprismassa kolmesta. Vaikuttavuus, toiminnallinen tuloksellisuus ja voimavarojen hallinta. Alkuperäisessä tasapainotetussa näkökulmat on olleet asiakas, prosessit, osaaminen/henkilöstö ja tulokset/talous.
Miten näiden asioiden täytyy toteutua, jotta visiostamme voi tulla totta?

Jos on visio, ensimmäinen kysymys on se, että mille visio näyttää kyseisestä näkökulmasta katsottuna?

Lynet: "Viisaalla verkostolla vaikuttavuutta." Ensimmäisellä kehällä on silloin konkretisoitu visio.
Toinen kysymys on se, että missä pitää onnistua, jotta visiosta tulee totta tästä näkökulmasta katsottuna. Ongelmana on monesti, että asioita tulee valtava määrä. Aiemmin oli 21, nyt on 6.
Kolmas kysymys on, että mistä tietää onnistuneensa? Mikä on mittari? Indikaattorit, tunnusluvut ja seuranta. Viimeinen kysymys on se, mihin panostamme? Mihin on resursoitava, jotta mittarit näyttää oikein joka varmistaa, että onnistumme tärkeässä asiassa joka varmistaa sitä, että visio toteutuu.
Samaa mallia voidaan käyttää minkä tahansa projektin tiimoiltakin. Isompien tai pienempien.

Missä pitää onnistua, että Lynetissä syntyy viisaalla verkolla vaikuttavuutta?
- Yli organisaatiorajojen yli ulottuvilla verkostoilla, kommunikoinnilla ja tehokkaalla kontaktoinnilla.
- Yli organisaatiorajojen syntyneillä hankkeilla mittaroidaan
- Pitää olla kontakteja, että tämä on mahdollista.

- Pitää onnistua työnjaossa. Tehdään sitä missä ollaan parhaimpia. Jaetaan työt järkevästi.
- Siitä tietää, että on onnistunut työnjaossa kun saa tehdä sitä missä on hyvä ja vähemmän sitä mistä ei pidä. Voidaan mitata vuosittain.
- Mittarina toimii myös, että lopputulos on parempi ja tehokkuus lisääntyy.
- Täytyy panostaa suunnitteluun ja ajankäytön hallintaan.

Jos joku haluaa tehdä omasta yksiköstään tämäntyylisen analyysin, luvataan kommentoida.
Huomio tekemisestä tuloksiin! Ei auta, että on tehty paljon kaikenlaista jos ei olla saatu aikaiseksi juuri mitään.

Askelmerkit:
- Johtajuusarvio helmikuun alussa. Sähköpostitse tulee 2 linkkiä. Toisen linkin takaa löytyy itsearviointi ja toisen linkin lähetätte organisaatioon 10-15 ihmiselle. Sellaisille ihmisille joilta haluatte saada palautetta johtamistoiminnassanne.

Ennen seuraavaa tapaamista, kehitä jonkinlainen ajatus tulevasta kehitystyöstä!

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti