Vierailevana puhujana jaksolla oli MMM:n Pasi Valli.
Pasi Vallin päivän materiaali:
Miten tulosohjausprosessi toimii, onko
riittävän tehokas? Mitä tulosohjaus on ja mitkä ovat keskeisiä kysymyksiä?
- Strategia on monasti
kaukainen asia yksittäiselle työntekijälle. Työntekijä näkee strategian niin
yleisenä, että lähes mitä tahansa tekemällä strategia toteutuu. Strategia ei aina ohjaa
poisvalintaa. Synergian hyödyntäminen muiden laitosten työntekijöiden kanssa ei
näy strategiassa.
- Meille käy helposti siten, että strategia jää harsomaiseksi
yläpilveksi. Määritelty siten, että strategian sisään mahtuu mitä vaan, jolloin jokainen
työtä tekevä huomaa, että tehtävä ei ole ristiriidassa strategian kanssa.
Strategiassa on kaksi näkökulmaa, joissa se ohjaa tärkeitä asioita, mutta toisaalta myös poistaa
epärelevantteja asioita. Näiden asioiden väli ei aina kuitenkaan toteudu loogisesti.
- Joissain tapauksissa tulosohjaus jopa haaskaa resursseja. Sopimusten teko haaskaa, kun on lakisääteisiä tehtäviä
mitkä tehdään kuitenkin. Tulostavoitteet on hirveän yleisellä tasolla. Aiemmin
oli tarkemmin konkretiaa esim. tieteellisten julkaisujen määrän kanssa. Tulevaisuudesta ei ole vielä
tietoa. Yhden näkökulman mukaan kaikki tutkimusmaailmassakin olisi vapautettava
julkiseen kilpailuun.
- On osittain jäykkä
järjestelmä, että useampi henkilötyövuosi hukataan raportointiin ja
byrokratiaan,
2015
tilinpäätöstiedot julkaistaan 2016 kevättalvella ja niiden mukaan suunnitellaan 2017 toimintoja. Eli 2v vanhoilla tiedoilla suunnitellaan 2017
rahoituksia. Onko se liian pitkä aika nykyisessä muuttuvassa maailmassa?
Mikä olisi fiksuin tapa kehittää tulosohjausta
virtaviivaisemmaksi?
- Voitaisiin miettiä, että pystytäänkö listaamaan asioita
jotka eivät edes kuulu tuonne. Eli lakisääteinen maailma ja muu tekeminen
voitaisiin erottaa toisistaan. Mitä yhteiskuntakin edellyttää.
- Osaajat oikeaan paikkaan. Olisi outo tilanne jos johto
joutuisi puuttumaan koko ajan haettaviin kohteisiin.
- EU:n komission ja neuvoston asetukset määrää mitä
lihantarkastuksessa pitää tehdä. Tarkalleen määriteltyä. Tarvitaanko niin isoa
resurssia tehdä kaikkea tätä? Laissa määritelty tarkalleen. Ainut mitä ei ole
määritelty laissa on vienti.
Ohjaako visio ja ohjaako eurot? Visiot on aika isoja. Ei
visiota muuteta vuosittain tai budjettikehyksen mukaan. Mutta minkälaisen
sisällön budjetti saa?
- Visio edellä mennään. Kun on vahva visio siitä mikä oman
alan tavoite on. Suunta on koko ajan sama, mutta käytettävissä olevan budjetin
mukaan toteutetaan käytännön toimenpiteet, henkilöstön määrät jne. Visio on
pitkä aikajänne ja lyhyemmällä aikavälillä ratkaistaan arjen realiteetit.
Johto vie koosteen toimenpiteistä neuvottelupöytään ja sen
puolelta syntyy sopimukset. Tässä prosessissa menee laitosten johdolle
ymmärrystä alhaaltapäin jossa johdon tulisi ymmärtää mitä ruohonjuuritasolta
ylöspäin tapahtuu. Vuosisyklillä mitattuna aika nopeasti tieto kulkeutuu
seuraaviin neuvotteluihin. Tällä tavoin voidaan viedä arjen todellisuutta
ylöspäin. Tavoitteen asettelu vuodelle 2017 ei näy konkreettisesti
organisaatiossa. Millä tavoin se pitäisi jalkauttaa?
Tehtävä:
Ryhmän tuotos. Kirjoita ohjeet blogiin toiminnan suunnittelusta ja ohjaamisesta esimiehelle 3 hengen ryhmissä.
 |
| Olli Ojalan ensimmäinen JET7- live- esiintyminen! |
Seuraava pohdinta:
On 31. tammikuuta ja kaikki tulossopimukset on
allekirjoitettu. Hahmotelkaa ideaalimalli mitä sitten
tapahtuu? Voi poimia hyviä juttuja omista organisaatioista, mutta jos kaikki ei
mene oikein, suunnitellaan prosessi miten homman täytyisi mennä. Muista, että tämä täytyy
osoittaa myös tutkinnossa.
Ministeriön kanssa tehdystä sopimuksesta omalle arjen
tasolle. Miten menee ideaalitilanteessa toiminnan suunnittelun prosessi? Miten
palvelee parhaiten omaa päivittäistä johtamistehtävää?
- Lopputulos näyttää nykytilanteen kuvaukselta. Kuinka eri
organisaatioissa hommaa tehdään? Yksikkötasolla jaettava josta se vuotaa
tulos/kehityskeskustelujen kautta arkeen. Noin puolen vuoden välein seurantaa.
Oleellista on, että rinnalle pitää tuoda annetut resurssit. Mitä saadaan
valtion budjetista ja mistä tulee muuta rahoitusta? Myös tutkimusrahoituskuviot
vaikuttaa. Jos on tarpeeksi tietoa yläpuolella, on konsepti toimiva. Mutta jos
annetaan tehtäviä mihin ei ole riittäviä resursseja, syntyy ongelmia.
 |
| Dokumentointi käynnissä. |
- Prosessi on samanlainen. Tavotteiden jako omassa
organisaatiossa. Tulostavoite koskee koko organisaatiota. Täytyy osata
vastuuttaa eri tavoitteet. Pitää arvioida mitä resursseja on käytössä. Kun
resurssit on selvät, pitää määritellä toimet ja aikatauluttaa ne. Seurantana
raportointi. On tärkeää, että koko ajan portaissa varmistetaan, että on
yhteinen ymmärrys mitä ylemmällä tasolla tarkoitetaan.
- Kommunikointi ja keskustelu kautta linjan. Hyvä johtajuus tueksi. Arjen ammattimaisuutta. Ensin tarvitaan yhteinen ymmärrys. Syötteiden kerääminen ja työstäminen, jotta tulossopimuksesta saadaan hyvä.
- Feedback, eli raportointi menee tulosyksikön kautta tuloksina tietona. Erona toimintaympäristö kesken sopimuskauden. Esimiehille palautetta jos sopimus ei toteudu.
Pyritään saamaan aikaan tilanne missä strategia ei lillu
yläpuolella, vaan se tulosohjauksen tuloksena jalkautuisi arkeen.
Käytännön johtamisessa, toiminnan suunnittelussa pitäisi
katsoa koko ajan myös tuloksia. Tuloshojaus lähtee tavoitteista, mitä pitää
saada aikaan. Meillä pitäisi olla koko ajan päivittäisessä johtamisessa näkykulma
mitä saadaan aikaan. Julkisella sektorilla on vaivaa, että fokus on siinä mitä
tehdään, eikä niinkään siinä, että mitä tekemisen tuloksena syntyy ja mikä sen
vaikutus on.
Miten saadaan näkyviin tuloksia ja tavoitteita?
Toisessa ääripäässä on maailma missä yksityinen raha tähtää
voiton maksimointiin ja toisessa päässä puhdas hyväntekeväisyys.
Vaikuttavuusinvestoiminen osuu siihen väliin. Mitä taloudellista tuottoa
toiminnalla on saavutettu. Ennenkaikkea arvioidaan yhteiskunnallisesta
näkökulmasta riskejä ja tavoitteita. Ja seurataan miten asetetut tavoitteet
saavutetaan.
Tulosprisman takana on tuloskortin ajattelumalli.
Tasapainotettu tuloskortti on paljon käytetty toiminnan suunnittelun malli.
Perusajatus taustalla on se, että meillä on visio joka on tavalla tai toisella
prosessin tuloksella määritelty. Katsomme sitä neljästä näkökulmasta,
tulosprismassa kolmesta. Vaikuttavuus, toiminnallinen tuloksellisuus ja
voimavarojen hallinta. Alkuperäisessä tasapainotetussa näkökulmat on olleet
asiakas, prosessit, osaaminen/henkilöstö ja tulokset/talous.
Miten näiden asioiden täytyy toteutua, jotta visiostamme voi
tulla totta?
Jos on visio, ensimmäinen kysymys on se, että mille visio
näyttää kyseisestä näkökulmasta katsottuna?
Lynet: "Viisaalla verkostolla vaikuttavuutta." Ensimmäisellä kehällä on silloin konkretisoitu visio.
Toinen kysymys on se, että missä pitää onnistua, jotta
visiosta tulee totta tästä näkökulmasta katsottuna. Ongelmana on monesti, että
asioita tulee valtava määrä. Aiemmin oli 21, nyt on 6.
Kolmas kysymys on, että mistä tietää onnistuneensa? Mikä on
mittari? Indikaattorit, tunnusluvut ja seuranta. Viimeinen kysymys on se, mihin panostamme? Mihin on
resursoitava, jotta mittarit näyttää oikein joka varmistaa, että onnistumme
tärkeässä asiassa joka varmistaa sitä, että visio toteutuu.
Samaa mallia voidaan käyttää minkä tahansa projektin
tiimoiltakin. Isompien tai pienempien.
Missä pitää onnistua, että Lynetissä syntyy viisaalla
verkolla vaikuttavuutta?
- Yli organisaatiorajojen yli ulottuvilla verkostoilla,
kommunikoinnilla ja tehokkaalla kontaktoinnilla.
- Yli organisaatiorajojen syntyneillä hankkeilla
mittaroidaan
- Pitää olla kontakteja, että tämä on mahdollista.
- Pitää onnistua työnjaossa. Tehdään sitä missä ollaan
parhaimpia. Jaetaan työt järkevästi.
- Siitä tietää, että on onnistunut työnjaossa kun saa tehdä
sitä missä on hyvä ja vähemmän sitä mistä ei pidä. Voidaan mitata vuosittain.
- Mittarina toimii myös, että lopputulos on parempi ja
tehokkuus lisääntyy.
- Täytyy panostaa suunnitteluun ja ajankäytön hallintaan.
Jos joku haluaa tehdä omasta yksiköstään tämäntyylisen analyysin,
luvataan kommentoida.
Huomio tekemisestä tuloksiin! Ei auta, että on tehty paljon
kaikenlaista jos ei olla saatu aikaiseksi juuri mitään.
Askelmerkit:
- Johtajuusarvio helmikuun alussa. Sähköpostitse tulee 2 linkkiä. Toisen linkin
takaa löytyy itsearviointi ja toisen linkin lähetätte organisaatioon 10-15
ihmiselle. Sellaisille ihmisille joilta haluatte saada palautetta
johtamistoiminnassanne.
Ennen seuraavaa tapaamista, kehitä jonkinlainen ajatus tulevasta kehitystyöstä!
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti