8.12. Tuotannon johtaminen

Kirsi Parviainen, Tuotannon johtaminen


Mitä haasteita kohdataan prosessien tai projektien kehittämisessä?
- Tunne siitä, että on liikaa töitä. 
- Pelko luopua omasta aikaisemmasta ja vanhasta toiminnasta. 
- Arvovaltakysymykset. 
- Kuinka tunnetta voidaan hallita tai johtaa? 
- Liittyy myös osaamisvajeeseen. 
- Eri päämäärät
- Nyt ei ole aikaa kehittämiseen, kun kaikki aika menee substanssin tekemiseen

Kuinka otamme arjen tilanteesta kiinni ja viemme viestiä eteenpäin? Ei pitäisi olla erikseen arkea ja erikseen kehittämistä. Vaan oikea kysymys on, että miten teemme kehittämisen kautta arkityöstä helpompaa?

Asioita ei nykymaailmassa voida tehdä entisessä lokeromaailmassa. Alati muuttuva verkostoympäristö aiheuttaa stressiä ja jatkuvaan muutokseen on hankalaa mukautua.

Vahva asiantuntijakulttuuri hidastaa uudenlaista avointa ja osallistavaa toimintakulttuuria.

Kuinka saamme todennettua, että kyse ei ole kaaoksesta, vaan kyse on toisenlaisesta tekemisestä joka on entistä selkeämpää. Entisessä ruudukkomallissa käytössä on vain oman lokeroni resurssit. Verkostomaailmassa oikein toimiessa käytössä taas on huomattavasti enemmän resursseja.

Miten teemme itsestämme houkuttelevia osaamiskeskittymiä? Atraktoreita. Miten vedämme huippuosaajia puoleemme? Miten saamme koventuvan kilpailun aikana rahoituksia?

Verkoston johtamisessa on kuitenkin useita uusia haasteita. Kuka omistaa, ketkä osallistuu? Kuka ylläpitää? Miten verkosto toimii käytännössä? Verkostojen maailma ottaa potentiaalista kaiken irti. Ruudukkomallinen maailma taas hukkaa resursseja. Verkostojen maailmassa kunnolla tietoa liikuteltaessa resrussit saadaan kohdennettua tehokkaasti oikeaan tekemiseen ja päällekkäisen työn määrä vähenee.

Projektien tuloksien käyttöönotto tökkii. Kehittämisvaiheessa panostetaan paljon, mutta käytännön toteutus uupuu. Aina on otettava näkökulmaksi: "mitä tapahtuu tämän vaiheen jälkeen". Mitä seuraavaksi?

Aika menee neuvontaan, vaikka ajankäyttöä pitäisi kohdistaa muualle. Prosesseja kehittämällä alkupäästä kattavammaksi, voimme keventää palvelua loppupäästä. Resurssit on otettava jostain kohtaa prosessia, mutta kriisiprosesseja hyvin hoitamalla emme ratkaise alkuperäistä ongelmaa.

Mikä on projekti? 
- Kertaluontoinen, määräaikainen, määrätty johtaja, annetut resurssit, suunniteltu alku ja loppu, tiedostetut riskit.
 
Mikä on prosessi?
- Joukko toimintoja tietyn päämäärän saavuttamiseksi. Jatkuva prosessi, toistuva prosessi. Alkaa asiakkaasta, loppuu asiakkaaseen. Aina on joku tarve miksi prosessi on olemassa. Joku asiakastarve joka käynnistää prosessin. Prosessi voidaan mallintaa. Prosessia voi kehittää. Prosessissa jokaisella on roolit.

Miten rakennamme oman palvelumme siten, että se toimii digitaalisessa, sosiaalisessa ja fyysisessä vuorovaikutuksen kentässä? Miten rakennamme verkoston jossa tuotamme palvelua yhteisen hyvän vuoksi? Asiantuntijan roolin muutos tässä on suuri. Valvojasta valmentajaksi. Ennen valvottiin ja vahdittiin, että kaikki menee direktiivien mukaan, nyt valmennamme toimijoita itse toimimaan direktiivien mukaan, koska meillä ei ole enää resursseja perinteiseen valvontaan. Asiakkaan intresseissä on pitää laatu hyvänä ja esim. Eviran intresseissä tulisi olla asiakkaan auttaminen. Lopputulos on sama, mutta tekemisen tapa on erilainen. Miten asiantuntija sijoittuu tässä verkostossa? Minkälainen rooli hänellä on?

Mitä nopeammin lähdemme kehittämään toimintaamme vuorovaikutuksellisempaan suuntaan, sitä nopeammin pääsemme muutokseen mukaan. Uudessa palvelutuotannossa asiakas ei ole enää passiivinen kohde, vaan aktiivinen toimija.

Mitä osaamista tarvitaan, että asiantuntija saadaan siirrettyä tuotantolähtöisestä maailmasta vuorovaikutukselliseen verkostojen maailmaan. Substanssi pysyy, mutta mitä muuta?
- Vuorovaikutustaidot, myös sähköisessä maailmassa
- Kommunikointi
- Growth mindset
- Avarakatseisuus
- Palautteensietokyky, kritiikki on lahja
- Palautteennälkä
- Kyky muuttua palautteen mukaan
- Kyky tarttua raakoihinkin ideoihin
- Ymmärrys oppimisesta. Miten oppimisprosessi menee?
- Kokeilukulttuuri
- Palvelumuotoilu

Palvelumuotoilu
 

Puhutaanko teillä hallinnasta, kontrollista ja suunnittelusta, vai puhutaanko kehittämisestä ja kokeiluista? Voitko luoda kokeilukulttuurille otollisen kokeilukulttuurin? Kokeilukulttuurissa useamman ihmisen ideat saadaan kuuluviin.

Kokeilukulttuuriin liittyy vahvasti se, että ideoita ei ammuta alas ennen kuin niitä on kokeiltu. 


Tarkoittaa palveluiden innovointia, muotoilun menetelmin. Käyttäjän osallistaminen alusta asti kehittämiseen.

         

 
  

Tarkoittaa palveluiden innovointia, muotoilun menetelmin. Käyttäjän osallistaminen alusta asti kehittämiseen.

Ei ajatella, että tiedämme miten asiakkaat toimivat, vaan varmistamme asiakkaan silmin, että meillä on varmasti yhteinen näkemys. Palvelumuotoilu lähtee aina asiakkaan maailman ymmärtämisestä. Käytännön kokeiluja. Ideointi, prototyyppi, testaus, arviointi.

Palvelumuotoilu on tullut lyhyen ajan sisällä julkiselle sektorille erittäin nopeasti.

Prosessijohtamisen näkökulmia.

Miksi prosessi on olemassa ja kenelle se tuottaa palveluita?  Ketkä ovat tämän prosessin asiakkaita? Mitä prosessi tuottaa ja mitä prosessin kukin vaihe tuottaa käytännössä? Kuka prosessissa toimii roolien näkökulmasta? 

Miksi?
Kenelle?
Mitä?
Miten?
Kuka?
Milloin?

Miten prosessi on nimetty?

Koko prosessitoiminnan kehittämiseen voi lähteä kuvaamalla koko toiminnan pääprosessit ja lähteä sitä kautta yksityiskohtiin. Nykyään epävarmassa maailmassa lähdetään asiakasrajapinnan prosesseista yksittäin kehittäen. Kun prosessit on tunnistettu, ensimmäinen steppi on kuvaaminen. Yhteinen ymmärrys mitä tehdään ja mitä tapahtuu. Sama käsitys kaikilla. Yhteinen pohja jonka päälle voidaan rakentaa. Roolitukset on ymmärrettävä ja oman roolin merkitys on oltava kirkkaana. Mitä on tapahtunut prosessissa ennen minua ja mitä tapahtuu minun jälkeeni? Millaista arvoa tuon prosessiin ja mikä sen vaikutus on?

 


Miten saamme kaikki toiminnan eri osa-alueet toimimaan yhteisen asiakkaan edun mukaisesti? Jos tässä ei onnistuta, päädytään usein tekemään päällekkäistä työtä tehokkuuden kärsiessä.

Prosessien jatkuva parantaminen kuuluu olennaisena osana prosessiorganisaatiossa toimimiseen. Prosessi ei tule koskaan valmiiksi.

Prosessin omistajan rooli on kehittäjän rooli. Häntä kiinnostaa miten prosessi toimii ja hän pyrkii jatkuvaan parantamiseen.

Prosessin omistajalla on kumppaneinaan eri alueilta prosessivastaavia. Laatu tulee yhdessä käytävistä keskusteluista ja laadun tarkkailusta.

 

Prosessien kuvaaminen helpottaa uusien prosessien kehittämistä. Hyväksi todettuja pohjia käyttäen kehittämisen välivaiheita voidaan vähentää, mutta kuvauksista ei kannata kuitenkaan tehdä sitovia tekijöitä.

Prosessin omistajien täytyy keskustella keskenään, jotta palvelua voidaan kokonaisvaltaisesti rakentaa käyttäjälähtöiseen suuntaan.

Henkilöstöesimiesten tehtävä on tunnistaa kehittämistarpeita ja viedä niitä eteenpäin. Prosessimaailmassa ei voi ajatella, että itsellään voi olla irrallinen rooli ja toimitaan ainoastaan valmiita prosesseja ilman kehittämistä.

Ohjaajan tehtävänä on tuoda kehittämisen välineitä prosessityöhön. Toimia fasilitaattorina ja sisäisenä konsulttina.