Strategiatyön ja strategisen ajattelun moduulin lähijakso
Jetissä voidaan olla erilaisissa rooleissa ja tarkoituksena on sekoittaa ajatteluaan muiden organisaatioiden kanssa.
Strategiaa hahmotellaan oman organisaation kannalta. MML ja Luke ovat
fuusio-organisaatioita. Kun strategiaa lähdetään miettimään, on
ajateltava mikä on toimintaympäristömme ja toimintamme tarkoitus.
Minkälaisia muutostrendejä tunnistetaan mitkä vaikuttavat
organisaatioihin ja sitä myötä johtamiseen? Mitä on ne paineet mitä
ulkopuolelta tulee ja miten ne vaikuttaa?
- Suurin ulkopuolinen tekijä on budjetti ja kilpailuraha. Peli kovenee koko ajan
- Hallituksen kärkihankkeen nimeäminen. Auttaa suuntaamaan tutkimusta
tarpeellisille aloille, mutta rajoittaa joitakin tutkimuksia. Kärkihanke
synnyttää mm. kokeiluja ja vientiä. Tarvitaan perustutkimusta mikä
toimii ajurina, mutta ongelmien ilmentämistä ja reagointia tarvitaan
myös, jotta voidaan kehittää esimerkiksi riskienhallintaa.
- Tehdään enimmäkseen sitä mitä rahoittajat haluaa nykyään.
- IT- ja digitalisaation tuomat haasteet. Ollaanko valmiita? Haasteena tekniikan toimivuus ja toimitilaratkaisut.
- Asiantuntija ei sitoudu mihinkään jos hän ei itse pääse vaikuttamaan asiaan.
- Digitalisaatio on suurimmilta osin toimintatapojen muutoksia. Ensin
tulee miettiä miten halutaan muuttua ja sitten etsitään tekniset
ratkaisut. Digitalisaatio on monesti ongelmallista, mutta se on
ehdottomasti nähtävänä myös mahdollisuutena.
- Isot trendit kuten maahanmuutto ja väestön vanheneminen. Eviran osalta mm. ruokakulttuurin muutokset.
- Ilmastonmuutos. Tutkimustieto on nyt merkitysellisempää kuin aiemmin.
- Nopeus kiihtyy kaikissa asioissa. Asiat tapahtuvat entistä nopeampaan tahtiin.
- Viestintämaailman muutos. Tapa viestiä on muuttunut erilaiseksi
- Yhdessä tekeminen. Relevantit ongelmat ovat hyvin monitahoisia. Tulevaisuuden haasteissa ei pärjätä enää yksilösuorituksilla.
- Palvelut eri ikäisille. 10 vuoden aikana työyhteisöt muuttuvat täysin erilaisiksi suurten
ikäluokkien elälöityessä. Tällä hetkellä työväestöstä 70% kuuluu suuriin ikäluokkiin ja vuonna 1980-
ja jälkeen syntyneitä on vain 30%. Y- sukupolvi ja tuleva Z- sukupolvi
muuttuvat valtajoukoksi. Ennen vuotta 65 syntyneille on olennaista, että on
sääntöjä ja järjestelmällisyyttä. On periaatteita joiden mukaan mennään.
Vuoseta 65 eteenpäin monet jo hieman kipuilevat ja oireilevat vanhojen toimitatapojen kanssa muuttuneessa maailmassa, mutta menevät vielä normien mukaan. Y- sukupolvi ei enää toimi vanhojen normien mukaan.
Se ei arvosta työtä työnä samalla tavalla kuin vanhemmat sukupolvet.
Tämän murroksen myötä asenteissa ja toiminnassa tulee muuttumaan paljon
asioita.
- Globalisaatiot tuomat haasteet
- Hallinnan menetys. Yritämme edelleen rakentaa perinteisen mallin
organisaatioita, vaikka ne ovat ajasta jälkeenjääneitä. Maailma muuttuu
hallinnan maailmasta virtausten maailmaksi.
- Monitieteellisyysvalmiuksien kasvu tuo lisää innovaatioita ja avaa silmiä.
- Avoimen tutkimusmaailman muutokset
- Ennakoinnin tarpeen ja ennakoimisen lisääntyminen. Hallitusohjelmassa
huomataan hyvin miten on käytetty tulevaisuuden tutkimuksen menetelmiä
ja pyritään toimimaan proaktiivisesti. Mutta miten tämä tieto saataisiin käyttöön ja siirrettyä käytäntöön? Nyt emme juuri käytä tietoa hyväksemme ja edelleen ajaudumme
reaktiiviseen toimintaan.
- Aiemmin ei olla tunnistettu strategista kyvykkyyttä. Moni nykypäivän
ongelma olisi ollut ennakoitavissa, mutta ei ole ollut ymmärrystä ja
taitoa priorisoida tälläisiä asioita, jotta ongelmien syntyyn oltaisiin
voitu reagoida ajoissa.
Strategian hahmottamisen tärkeänä osa-alueena on pohdinta siitä mikä on perustehtävä. Miksi organisaatiomme on olemassa?
Sisäiset muutokset
- Sähköiset toimintamallit
- Toimitilaratkaisut
- Organisaatiomuutokset
- Rahoitus -> kohdennus ja hallinta
- Erityyppisten toimintojen yhteensovittaminen
- Muutokset rooleissa
- Muutokset kulttuurissa
- Moniammatillisuus
- Resurssien uudelleenorganisointi
- Sisäinen kilpailu
- Osaamisen hyödyntäminen
Keskeinen osa- alue strategiassa on miksi organisaatiomme on olemassa.
Toinen keskeinen osa-alue on muutostuulet. Ne puhaltaa maailmassa missä
toimimme. Meidän on opittava tunnistamaan oikeat virtaukset ja mentävä
niiden mukana. Realistiset virtaukset on huomattava ja niiden mukaan on
lähdettävä ajoissa. Mikä on tulevaisuudenkuvamme näiden virtausten
keskellä?
Kun me perustehtävää tehden pyrimme tulevaisuudenkuvaamme, mitkä ovat
strategiset valintamme ja keinomme joiden varassa aiomme
tulevaisuudenkuvamme saavuttaa?
Kuinka kirkkaana strategia näkyy omassa organisaatiossanne?
- Strategia on olemassa, mutta konkreettiset toimenpiteet sen toimeenpanoon on eivät ole selkeästi havaittavissa. Strategian tulee muuttua ja päivittyä tarpeen mukaan, mutta välillä on
katsottava indikaattoreita ja ymmärrettävä trendejä, jotta voidaan
toimia myös pitkäjänteisesti ja määrätietoisesti.
Ketä
varten strategiaa tehdään? Kenen pitää ymmärtää? Henkilöstön,
johtajien, asiakkaiden vai omistajien? Jotta missio toteutuu, on strategian oltava jokaisen organsiaatioon kuuluvan mielessä kirkkaana ja kaikki toiminta on kohdistettava oikeisiin asioihin.
Yksi
esimerkki miten strategia voi näkyä nykyaikaisissa on Diakoniasäätiö
Foibe. Tulevaisuudesta tiedetään vain, että vanhuksia tulee olemaan aina
enenevässä määrin. Heidän visio on "Tämä on se koti johon tahdon
asettua loppuelämäkseni. Onnellisena.". Kaikkea toimintaa ohjaa pyrkimys
toimia siten, että strategian määritelmä toteutuu.
Tehdäänkö
visio organisaation näkökulmasta ja vai asiakasnäkökulmasta?
Perinteisesti tutkimuslaitokset tuottavat tietoa ympäristön tilasta.
Olisiko tarpeellisempaa tehdä tutkimuksia enemmän asiakkaiden tarpeista?
Ensimmäinen ongelma on asiakkaan määrittely. Kuka on pääasiallinen
asiakkaamme? Tähän kysymykseen ei ole yhtä oikeaa vastausta.
Entisessä
mallissa ajateltiin, että asiantuntija tuottaa tietoa asiakkaalle.
Nykyisen mallin mukaan työskentelemme vuorovaikutuksen kentissä missä
tieto luodaan yhdessä asiakkaiden ja eri toimijoiden kanssa. Kentät ovat
osin fyysisiä ja osin digitaalisia. Miten näitä foorumeita rakennetaan
sillä tavalla, että kaikkien keskeisten asiantuntijoiden osaaminen
tuodaan näille vuorovaikutusten kentille?
Monesti julkisissa organisaatioissa valitaan strategiaksi kaikkien mahdollisten asiaan liittyvien osa-alueiden hallinta, jolloin kohdentaminen on vaikeaa ja strategian kuvauksesta tulee hankalasti hahmotettavaa.
Karl-Erik Michelsen 27.11
Loppupeleissä
tiedottaminen on face-to-face- toimintaa. Täytyy olla luottamus ja kyky
voida olla läsnä. Emme koskaan voi siirtyä kokonaan etäjohtamiseen, vaikka nykyinen teknologia sen mahdollistaisikin. Tunne ja fyysinen läsnäolo herättää luottamusta ja sitouttaa tehokkaammin.
Johtajalla täytyy
olla manageerauskykyä, mutta myös persoonaa ja tunnepuolta, eli
leadershippiä. Tilannetajua ja ymmärrystä taas on oltava, jotta osaa käyttää
oikeaa ominaisuutta oikeaan aikaan.
Miksi koet julkisen ylimmän tason päätöksentekotavan häiritseväksi?
- Valmisteluja ei ole tehty kunnolla
Valmistelujen
vaiheessa otetaan mahdollisimman suuri määrä käytettävissä olevaa dataa
sisään. Valmistelutyö tehdään mahdollisimman moniäänisesti, josta
saadaan sitoutumista ja motivaatiota. On tärkeää saada mahdollisimman suuri otos työyhteisöstä mukaan
jollain tavoin. Tämä on hyvä tehdä valmisteluvaiheessa, koska valmisteluvaiheessa ei ole vielä suuria riskejä.
Päätöksentekovaiheessa
johdon on otettava täysi vastuu siitä mitä valmisteluvaiheessa on
valittu ja miten toimitaan. Jos johto ei ota riskiä, päätöstä ei synny.
Johtajan pitää pystyä ja uskaltaa päättää. Muuten hän ei ole johtaja.
Valmistelun ja päätöksenteon laahatessa toteutus jää tapahtumatta ja mikään ei etene.
Tutkimuspuolella
johtaminen on enemmän mahdollistamista ja vallankäyttö ei ole niin
olennaista. Se on enemmän itseohjautuva projekti jossa varsinaisella
johtamisella ei ole yhtä suurta roolia kuin voittoa tavoittelevan yrityksen johtamisessa.
Valmisteluprosessi perustuu enimmäkseen avoimeen tiedonvälitykseen, oikeaan roolitukseen ja vahvaan luottamukseen.
Nykyinen johtaminen on strategian viemistä todellisuuteen.
Organisaation tulee olla muodostettu sillä tavoin, että strategian toteuttaminen onnistuu tehokkaasti. Mitään sellaisia osia ei pitäisi olla mitkä eivät ole strategian
mukaisia. Strategia on johtamisen instrumentti jolla voidaan perustella päätökset.
Olli
Jalosen piti kehittää strategia miten Suomi voittaa jääkiekon
maailmamestaruuden. Tutkimalla todettiin, että ylivoima- ja
alivoimapelaamisessa on oltava turnauksen paras. 5vs.5 pelaamisella ei
koskaan tulla voittamaan. Strategia oli voittaa
erikoistilannepelaamisella. Kaikki pelaajavalinnat ja kaikki ratkaisut
tehtiin ainoastaan strategian perusteella. Vaikka mallia arvosteltiin, oli tavoite kaikilla kirkkaana mielessä ja toiminta perustui ainoastaan tavoitteen saavuttamiseen. Loppu on historiaa.
Tutkimuslaitoksen
täytyy olla niin tunnettu ja maineikas, että tutkimusrahoja jaettaessa
ei voida olla huomaamatta toimijaa. Tämä on missio. Omassa
organisaatiossa on keskusteltava mikä on se positio missä halutaan olla
suhteessa kilpailijoihin ja partnereihin. Minkälaista pelityyliä ja
pelaajia se vaatii?
Nykymaailma osoittaa, että mikään
historiallinen asema ei merkitse yhtään mitään. On oltava kaiken aikaa
ajan hermolla ja strategian on oltava ajanmukainen. Mikä on meidän
fokusalue, kenen kanssa tehdään yhteistyötä, ketä rekrytoidaan?
Leadershipin puolella mennään arvoihin. Millä tavoin mennään missiota
kohden? Mikä on meidän tapamme toimia? Lappeenrannassa benchmarkattiin
huipputoimijoita ja päätettiin olla ketteriä ja nopeita liikkeissään.
Mitä etuja pienuudesta on ja miten niitä voidaan hyödyntää?
Missio
ja johtaminen on loppujen lopuksi yksi ja sama asia. Jatkuvan
evaluaation avulla nähdään mihin milloinkin ollaan menossa ja mitä
korjausliikkeitä on tehtävä. Johtamisen ytimenä on jatkuva organisaation
oikeaan suuntaan johtaminen.
Avoin tiedonjako voi olla
ongelmallista tutkimusorganisaatioiden sisällä olevien
kilpailuasetelmien johdosta. Kilpailun olisi kuitenkin oltava
positiivista kilpailua. Julkisorganisaatioissa ongelmana on
palkitsemisen puute. Yksityisellä sektorilla on instrumentit
palkitsemista varten, mutta tehokkaat instrumentit julkisella puolella
puuttuvat.
Julkisorganisaatioiden strategiat tuntuvat
olevan liian massiivisia ja jäykkiä ja vaikeita ymmärtää. Missiot voivat
tulla myös organisaation ulkopuolelta jolloin niihin motivoituminen ja
sitoutuminen on haasteellisempaa.
Tutkimuslaitoksen johtajan on saatava tutkijoiden tiedon jäämään tutkimuslaitoksen omaisuudeksi.
Alkuvaiheessa
sitouttaminen ja aloitteiden teko on pääsijalla. Johtajan tehtävä ei
ole saada asioita aikaiseksi, vaan sitoutunut henkilökunta tekee työtä
yhteisen tavoitteen eteen. Osaamisresurssien löytäminen ja hyödyntämien
on johtajan tärkein tehtävä. Ennen tavoitteen asettamista on oltava
hyvin selkeä käsitys mitä organisaation työntekijät ajattelevat asiasta.
Aloitteita on oltava mahdollisimman paljon ja ne on tultava
mahdollisimman laajasti tavoitteiden asettamisen vaiheessa. Luovan
kriittisen tietomassa luonti on olennaista.
Tutkimusmaailmassa
lähdetään usein ongelmakeskeisesti liikkeelle. Määritetään onglema ja
otetaan useita lähestymiskulmia ongelman ratkaisemiseen. On paljon eri
kieliä puhuvia ihmisiä suorittamassa tehtävää. Yhteisen kielen
kehittäminen eri toimijoiden kesken täytyy saada ensin selväksi, jotta
tavoitetta kohti voidaan pyrkiä tehokkaasti.
Ohjelmien
on oltava irtiottavia ja rohkeita. Tutkimus menee ulos ja tulevaisuuteen
ja siksi toimintamallien on oltava "etukenossa".
Miten 10% tuottavuushyppy syntyy?
Lisää
rahaa ei tule, rekrytoinnit ovat lähes nollissa. 2000- luvun alussa IT
nosti tuottavuutta, mutta nyt nämä hyödyt on käytetty loppuun. Katseet
kääntyy johtamiseen. Onko alaisena olevien ihmisten työnä sitä työtä
jota he parhaiten osaavat?
Kuinka monta tuntia 40h työviikosta teet sellaista työtä jossa olet itse paras?
- Joissain tapauksissa oma paras osaaminen on tehokkaassa käytössä vain 50% työajasta. Muu aika menee hallinnointiin ja rutiineiden hoitamiseen.
Tämä on selkeä
esimerkki siitä, että kompetenssia ei johdeta optimaalisella tavalla.
Ainoastaan kompetenssin uudella johtamisella saataisiin siis
tuottavuutta huikeasti lisää. Harva työntekijä voi kuitenkaan itse
siirtää itseään organisaatiossa parhaaseen mahdolliseen asemaan. Johdon
on siis tiedettävä hyvin tarkasti mitä kukakin osaa. Koulutuksen
soveltuvuus ja kompetenssi ei aina ole samassa linjassa. Eniten
tarvitsemme kykyä toimia yhteistyössä ja verkostoissa.
Aloitteellisuutta.Yksi iso haaste mikä on otettava omassa
johtamistyössä.
2008 USA:n työmarkkinoilla tapahtuneen
romahduksen jälkeen syntyneistä uusista työpaikoista yli 50% on
freelance- pohjaisia. Tarkemmin tutkittuna huomattiin, että ihmiset itse
eivät halunneet mennä vakituisiin työsuhteisiin. Työntekijät kävivät
etsimään työnantajia joilla oli tarvetta juuri heidän osaamiselleen ja tarjoavat sitä pirstaleisesti moneen eri paikkaan.
XYZ-
sukupolven tullessa työmarkkinoille tämänkaltainen toiminta tulee
lisääntymään. Tällä tyylillä töitä tehdessä työn motivointi lisääntyy ja
työn merkityksellisyyden kokeminen paranee. Näin ihmiset pidetään myös
luovina.
"Etsi laiskin henkilö tekemään hankalin työ- hän löytää helpoimman tavan ratkaista asia." - Bill Gates
Pyri vähentämään rutiinien tekemistä ja samalla yritä maksimoida aika minkä käytät ajatteluun ja kehittämiseen.
Verkostoja
hyödyntämällä tuottavuus lisääntyy. Älä tee kaikkea itse ja tuhlaa
resursseja, vaan hyödynnä verkostoja tehokkaasti. Give and take.
Tahtotila ja motivointi. Johtajan tehtävänä on pitää tyyhteisön motivaatio ja innostus yllä eri keinoin.
Palkitseminen. Porkkana on aina keppiä tehokkaampi.
Johtamisen
yksi keskeinen tavoite on vahvistaa organisaation taloudellista
kestokykyä. Se voidaan tehdä hankkimalla ulkoista rahoitusta,
järkeistämällä taloudellista rakennetta jne. Mutta se voidaan tehdä myös
lisäämällä sosiaalista pääomaa. Kuinka vahva organisaatio on
henkisesti? Kuinka vahva se on ottamaan vastaan erilaisia impulsseja?
Taloudellisen pääoman kadotessa katoaa aina myös sosiaalinen pääoma.
Parantamalla
nopeasti taloudellista pääomaa voit samalla heikentää sosiaalista pääomaa pitkällä aikavälillä.
Kumpaan panostamalla saadaan parempia tuloksia aikaiseksi? Samoilla johtamisen ratkaisuilla täytyisi myös lisätä
osaamista. Lisätäkö taloudellista tilannetta vai tietopääomaa?
Jos meillä ei ole pääomaa, emme voi investoida. Mitä enemmän on pääomaa, sitä enemmän voimme ottaa riskejä.
Jotta
saamme tuottavuutta lisää, on johtajalla iso vastuu, jotta saamme
pidettyä oikeat henkilöt oikeissa tehtävissä hankalistakin
taloudellisista tilanteista huolimatta.
Johtajalla on
oltava aikaa ajatella ja visioida tulevaisuutta. Muuten uudistumista ja
proaktiivista reagointia ei pysty tapahtumaan.
Toimi
proaktiivisesti. Älä sotkeudu kaikkiin asioihin. Uskalla delegoida ja
luota ihmisiin. Ole palkitseva, kannustava ja motivoiva, kiitä ja
rohkaise. Kuormita resurssiviisaasti. Kuormita haastavilla tehtävillä,
mutta älä rasita tarpeettomasti. Säästä resursseja siinä missä voit.
Johda, älä hallitse. - Jorma Panula
Kirsi Parviainen 27.11
Mitä tapahtui eilen?
Tyylipuhdas oppivan organisaaation käytännön harjoitus. Oppiva organiaatio lähtee siitä, että on jaettu visio. Peter Sengen oppivan organisaation määritelmä. Yhteinen tavoitteemme oli menu.
Jokaiselle alkoi muodostua yhteinen mielikuva omasta tavoitteestamme. Kokonaisuus mikä toteutettiin oli melko lailla tarkasti se mitä alunperin ajateltiinkin, mutta toteutustapa selvisi vasta tehdessä. Kun lähdemme viemään organisaatiossa jotain asiaa läpi, on ensin varmistettava, että kaikkien näkemys lopputuloksesta on yhtenevä.
Tavoite ei sisällä konditionaaleja, vaan päätämme, että tämän asian me teemme. Katsotaan vain eteenpäin ja muodostetaan selkeä visio lopputulemasta.
Toinen keskeinen osa-alue on team learning. Yhteinen oppiminen. Ei ennalta suunnittelua ja järjesteltyä, vaan tarpeen mukaan ketterästi muodostettua toimintaa.
Sengen mallissa kolmantena on henkilökohtaiset voimavarat "Personal mastery". Jokainen laittaa peliin muutoksen aikaansaamiseksi sen mitä itsellään on. Luodaan ilmapiiri missä kaikki laittavat oman osaamisensa mahdollisimman tehokkaasti käyttöön yhteisen hyvän saavuttamiseksi. Miten johtajina voimme varmistaa, että tämä toteutuu? Käytetään ne resurssit mitä meillä on ja selvitään niillä. Resurssi-itku ei johda toivottuun lopputulokseen ja siksi on turhaa tuhlata voimavaroja puuttuvan resurssin tuijottamiseen.
Neljäntenä ovat henkiset vallit/mallit. Mental models. "En ole koskaan osannut kokata, en osaa nytkään". Mitä ovat ne asiat jotka jumittavat meitä myös arjessa toteuttamasta uudistuksia?
Viides osa-alue, systeemiajattelu kytkee kaikki alueet yhteen. Luovutaan urautuneista ajatuksista ja sovelletaan osaamistamme tavoitteen saavuttamiseksi. Ketterän kehittämisen malli.
Miten rikotaan henkiset vallit?
- Kokeiluihin ja kokeilemiseen rohkaiseminen.
- Luottamukseen ja osallistumiseen liittyvä vastuunjako
- Esimerkin voimalla. Ole itse esimerkkinä ja tukena muutoksessa.
Miten saada henkilökohtaiset voimavarat käyttöön?
-
Uuden vision jalkauttaminen ja kaikkien osaamisen kartoittaminen.
Kartoitettava myös ihmisten kiinnostus oppia uutta. Kartoituksen jälkeen
motivointi ja organisointi on tehokkaampaa. Mahdollistetaan kaikkien
mukaan pääsy omia vahvuuksia hyödyntäen.
Miten muutostilanteessa rakennetaan team learningia?
-
Retrospective- malli. Parin viikon kehityssyklissä tekemistä ja sitten
retro- palaveri missä käydään läpi mitä tehtiin ja miten olisi voitu
tehdä paremmin. Seuraavan jakson suunnittelu tehdään erikseen.
- Projektin jälkeen arviointikeskustelu esille nousseista asioista.
- Keskustelualustojen ja alustojen käyttö team learningissa. Teknologisten apukeinojen käyttö.
Miten visio saadaan työyhteisössä jaetuksi. Miten muutokseen liittyvä visio jaetaan?
- Twitterissä sen voi tehdä.
- Tai Periscope- videolla.
- Intrassa videolla.
- Avainhenkilöiden sitouttamisella ensin. Kristalloidaan tutkimuspäälliköille
- Ei vain tiedottamalla vaan korostamalla yhteistä päämäärää
Systeemiajattelun yhteenveto.
- Jotta päästään huomioimaan kaikki tekijät, täytyy olla korkea motivaatio päästä tavoitteeseen
- Hyvä vuorovaikutus on välttämätöntä
-
Luottamus sekä ihmisiin, että tavoitteeseen. Vaikka joudutaan
sopeuttamaan ja tekemään jotain mistä ei pidä tavoitteen
saavuttamiseksi.
Ankeuttajien ja innostajien käsittely. Kaikista organisaatioista löytyy 25% innostajia, 50% "normaaleja" työntekijöitä ja 25% ns. ankeuttajia jotka suhtautuvat uusiin asioihin pääsääntöisesti negatiivisesti. Johtajien huomio keskittyy yleisesti melko paljon nimenomaan ankeuttajiin ja uusia ideoita luova innostajisto jää vähemmälle huomiolle. Johtajan tulisi keskittyä panostamaan voimavaransa innostajien kannustamiseen ankeuttajien kuuntelemisen sijaan.
Tavoitteen on oltava houkutteleva. Sen on oltava puoleensavetävä ja vetovoimainen.
Eri ihmiset haluaa eri tavalla evaluoida asioita. Toiset pitävät paljon ja toisia ei kiinnosta yhtään. Miten järjestetään siten, että kaikki sitoutuvat arviointiin ja kehittämiseen?
Jokaisesta asiasta ei kannata tehdä retropalavereita tai panostaa liikaa aikaa. Suuremmat muutokset ja kehittämishankeet kuitenkin vaativat isompia panostuksia ja siksi on varmistettava, että systeemiajattelu toimii.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti