18.2. Projektien suunnittelu ja johtaminen

18.2.2016 aiheenamme on projektien suunnittelu ja johtaminen.
Aloitamme perinteiseen tyyliin 8.30 aamukahveilla ja lopetamme 16.00 mennessä.

Helmikuussa olemme SYKE:n Muuttohaukka- tilassa osoitteessa Mechelininkatu 34A Helsinki.

Markku Maunula

Keskeinen tavoite on säätäminen. Tehostetaan työajan käyttöä. Mitä nopeammin pääsee tekemiseen kiinni, sitä vähemmän on säätämistä.
 Toinen iso asia on, että elämme projektimaailmassa. Kaikki on projektoitu. Kilpailu on kovaa ja läpimenoprosessit ovat laskeneet. Entistä vaativampaa tehdä kilpailukykyisiä hakemuksia. Kunnolliseen hakemukseen tarvitaan monialaista osaamista.

Projektitoiminnnan kokonaisuuden hahmottaminen Sykessä. Toimintamallit eivät toimi, jos niitä ei lueta. Yhtenäisellä tavalla toimimalla näytetään organisoituneelle ja fiksusti toimivalle ulospäin.

 Viestintä ja tulosten hyödyntäminen noussut todella tärkeäksi. Jo hakemuksissa edellytetään viestinnän korostamista ja hoitamista. Projektorissa päätösmenettelyt ja päätöspisteet. Hankesalkun hallinta ryhmäpäälliköille ja keskusten johtajille. Hankesalkun hallinta ja johtaminen ja tiedon oikeellisuus ja käytettävyys on tasan niin hyvää kuin projektisuunnitelman laatu.

Projektin päätyttyä on aina kartoitettava miten tuloksien hyödyntäminen on tehokkainta ja miten sitä jatkossa edistetään.

Keskellä normaali projektien läpivientiprosessi. Vasemmalla dokumentit ja oikealla huomioon otettavat seikat. Kuvaa koko projektin. Syke:n työkalussa prosessilaatikoista pääsee suoraan sisälle toimintaohjeisiin ja jokaisesta kohdasta vielä tarkempiin ohjeisiin. Erityisen hyödyllisiä ensimmäisillä projektikerroilla.

Ylläpitoryhmä eri keskuksista kokoutuu pari kertaa vuodessa. On hankittu 2016 keväällä projektinhallintatyökalu käyttöön.Tulee tukemaan projektin toimintaohjeistusta. Työkalulla saadaan projektin suunnitelutiedot ja kustannustiedot samalle alustalle kuin itse projektin toteuttaminen.

 

Mikä on projekti?

- Alkaa ja loppuu

- Suunnitelma

- Päämäärä

- Tuottaa hyödyllisen muutoksen

- Budjetti, rahatja resurssit

- Raportti ja tiedotus

- Riskien arviointi

Mitkä ovat projektijohtamisen kiperiä kysymyksiä organisaatioissanne?

 - Projektinhallinnan työkalut. Ei ole työkalua jonka avulla pystyy seuraamaan ajantasaisesti projektin kulkua, taloutta ja tuloksia. On toimintamalli, mutta käytännön työkalu puuttuu. Käytännössä vaikeaa seurata projektin kulkua.

- Työn allokointi on palapeli mitä pelataan koko ajan. Projektit alkaa milloin tahansa. Jatkuva puutos rahoituksesta ja epävarmuus.

- Aika/raha/tulokset-kenttä. Käytettävissä muutama avainasiantuntija joka aiheuttaa resurssointiongelmia. Johtaminen vaikeaa. Miten tasapainotamme työkuormaa huippuosaajien ja rivimiesten välillä? Oltava hyvä pelisilmä projektipäälliköllä ja esimiehellä.

- Mihin määritelty toimintamalli toimii ja mihin ei? Jäykistääkö toimintaa? - Hankeideatyökalun tärkein funktio on, että ei tule kahta samansisältöistä hakemusta organisaation sisältä. Viestinnän läpinäkyvyyden periaate.

- Mitä kaikkea muuta voidaan projektoida kuin tutkimushankkeita ja mitä kannattaa projektoida? Kaikkea ei kuitenkaan kannata projektoida samalla tarkkuudella.

- Eletään yhteisrahoituksen varassa. Enevässä määrin aikaa kuluu rahoitushakemusten tekemiseen.

- Tarvittavan työmäärän suunnittelu. Paljonko tarvitaan resursseja halutun tuloksen aikaansaamiseen?

 

Projektin tulevaisuudenkuva. Pitää löytää yksinkertainen tapa kuvata projektin kokonaisuutta.

Tähti.
Mikä muuttuu projektin valmistuttua? Mikä on muutos mitä tällä saadaan aikaan. Miksi kannattaa käyttää resurssit?
- Rakenna glamourikas tulevaisuudenkuva projektille. Mitä organisaatioiden yhteyshenkilöt sanovat, kun projekti on maalissa? Niin kauan kun emme osaa määrittää tulevaisuudenkuvaa, ei kannata projektia viedä isoilla resursseilla eteenpäin.

Asiakasodotukset. Tietyllä tavalla konkreettisia tuotoksia. Haetaan kolme näkökulmaa. Kolme tahoa jotka hyötyy tavalla tai toisella projektista.

Raaka projektiesimerkki:
Hiihtolomamatka
1. Vanhemmat
- Mukavaa yhdessäoloa, ruokaa, unta, irtiottoa töistä, rentoutumista, luottoa kotiinjääneille teineille

2. Kotiin jäävät lapset
- Kotibileet, ei valvontaa, ei pikkusisaria käpisemässä, vapautta.
- Voi ottaa rennosti ja lomailla.

3. Mukaan lähtevät lapset
- Wlan
- Kokista ja hampurilaisia
- Yhteistä aikaa tehdä jotain kivaa

Mitkä kolme asiaa pitää olla totta, että projekti onnistuu näiden kaikkien kolmen näkökulmasta?

Vaatii keskustelua eri näkökulmien tavoitteista. Hirveän usein oikeissakin projekteissa oletamme asiakkaan puolesta mitä hän haluaa. On asiakkaan moka jos hän ei kerro tavoitteitaan, mutta on myös projektipäällikön moka, jos hän ei varmista asiakkaan tavoitteita. Joskus taas asiakas ei itsekään halua mitä hän haluaa.

Konkreettisia odotuksia jotka eivät ole keskenään ristiriidassa. Keskustelu odotuksista alussa ja niihin palaaminen pitkin matkaa. Projektin lopussa voidaan käydä palautekeskustelu ja arvioida eri mittareilla miten onnistuttiin.

Tähdessä on tulevaisuudenkuva mitä lähdetään hakemaan. Auttaako eri asiakastahojen odotusten täyttäminen meitä kohte tulevaisuudenkuvaa. Asiakastahojen odotukset eivät saa jäädä irrallisiksi.

Asiakasodotusten ja tulevaisuudenkuvaan jää ympäristötekijät.Eli kaikki se mitä tapahtuu projektin ympärillä. Voivat vaikuttaa projektiin, mutta projekti sinällään ei voi vaikuttaa näihin. Esim. sää. Tunnista ympäristötekijät mitkä voivat vaikuttaa projektiin jo ennalta. Mitä sellaisia riskejä on mitkä voivat realisoitua? Tunnista myös mahdollisuudet, että voit tarvittaessa hyödyntää niitä.

Vasemmalla alhaalla projektin organisaatio.
1. Edustaa projektin ohjausta. Voi olla esim. ohjausryhmä tai esimies. Ohjaa oikeaan suuntaan, pitää yhteyttä ulkomaailmaan ja seuraa, että pysyy budjetissa. Antaa myös resurssit. Ohjausryhmä on projektipäällikön tärkein henkivakuutus. Pitää huolehtia, että ohjausryhmässä on tahoja jotka eivät toteuta itse projektia mitenkään.
2. Projektiryhmä. Toteuttava porukka.
3. Taho on kumppanit. Tuo konkreettista työpanosta, tuottaa jotain mihin omassa organisaatiossa ei ole osaamista jne.

Projektipäällikön keskeinen tehtävä on saada kaikki osapuolet näkemään lopullinen päämäärä. Niin kauan kuin kaikilla on individualistinen näkökulma työssään, määritellyn päämäärän saavuttaminen on vaikeaa.

Aikataulu
Mitä pitää olla valmiina?
31.1. pitää olla lomakohde päätettynä. 5.2. pitää olla liput tilattu. Vaiheen aloitus ei merkitse mitään. Ainoastaan valmiiksi saanti. Konkreettisia, mitattavia ja todennettavia asioita. Toimenpidelokin pitäminen auttaa projektin hallinnassa. Mitä saatiin toimenpiteillä aikaan? Kuka tekee mitä ja mihin mennessä se on valmis?

Panostukset
Mistä panokset otetaan? Mistä rahoitus tulee? Paljonko tarvitaan, jotta saavutetaan tulevaisuudenkuva ja vastaamaan tällä organisaatiolla odotuksiin? Mitataan aikaa ja euroja.
1. Voidaanko siirtää aikataulua?
2. Voidaanko lisätä resursseja?
3.

Projektipäälliköllä on oltava faktat käytössä, jotta hän pystyy sopeuttamaan toimintaa. Aina tulee yllätyksiä ja on voitava muokata ja mukautua, mutta jos lähtötilanne ei ole kunnolla ajateltuna, tulee suurempia ongelmia.

Karikot ovat ympäristötekijöiden aisapari. Vaikuttaa projektiin ulkopuolelta, mutta projekti ei vaikuta näihin. Uhkakuvia mitkä tulee matkalla vastaan. Taitava projektipäällikkö tunnistaa karikot ja ohjaa projektinsa niiden ohi.

Onko meillä organisaatiossa kaikki osaaminen ja toimijat mitä tarvitaan asiakasodotusten täyttymiseen tai majakoiden saavuttamiseen? Jos ei, on äkkiä reagoitava tilanteeseen. Jos saavutamme majakat, varmistaako se, että kaikki asiakasodotukset täyttyy? Missä kohtaa projektissa tapahtuu asioita varmistetaan esim. lasten odotus siitä, että netti pelaa. Mitkä ovat tarkistuspisteet? Onko kaikki osaajat ja riittävät resurssit, että tarvittava työmäärä voidaan toteuttaa? Onko euroja ostaa ulkoistettua työtä? Onko realistista odottaa, että pääsemme määräajassa tavoitteeseen? Onko sellaisia karikoita tunnistettu, joiden kiertäminen varmistaa, että asiakasodotukset täyttyy?

Mitä jos asiakasodotukst muuttuvat? Projektipäällikkö tunnistaa karikot muutoksen vuoksi ja mukauttaa ja harkitsee mahdollisuuksia harkintansa ja tarjottujen faktojen mukaan.

Kehitystyö ei ole yhden ihmisen kirjoitusprojekti, vaan yhdessä tehtävä kehitysprojekti. Konkreettinen työ.

Seuraavalla kerralla 16.3.:

Kiteytä 60s puheenvuoroon projektisi tavoitteet ja hyöydyt. Videoidaan! Mikä on tähti ja asiakasodotukset?

Asko Mononen

- Ei tiedetä tavoitteita kunnolla, tai tavoitteita ei saavuteta
- Ei kunnon seurantaa
- Vähemmän rahoitusta kuin oli haettu. Jos ei mukauteta suunnitelmaa, menee pieleen.
- Projektikoordinaatioon ei riittävästi aikaa
- Scope Creep. Projektin rajaamisen ongelma ja liika rönsyily.
- Väärä miehitys. Väärät tyypit väärissä tehtävissä ja jos tiimi vaihtuu, roolitukset voivat kärsiä.

Miksi Gantt- kaavio ei riitä?
- Jos tulee ongelmia, toisistaan riippuvaiset asiat työntävät koko kokonaisuutta eteenpäin, jolloin on erittäin todennäköistä, että kokonaisaikataulu myöhästyy. Riittävän seurannan hallinta on hankalaa.

Vesiputousmalli on tyypillinen tapa tehdä projekteja. Features on kiinteänä ja aika ja kustannukset joustavat jos on pakko. Ketterissä menetelmissä asia on päälaellaan. Aika ja kustannukset ovat kiinteitä, ja tavoite joustaa. Rehellisempi malli ja ottaa muutoksia paremmin huomioon. Helpompi tapa työskennellä kaaoksen keskellä.

Molemmissa malleissa syntyy tuotoksia. Vesiputousmallissa syntyy yksi iso paketti projektin lopussa, ketterässä kehittämisessä syntyy monta eri pakettia projektin edetessä. Ketterässä kehittämisessä riski jakautuu tasaisesti koko projektin aikajanalle ja samoin kustannukset. Vesiputousmallissa riski sijoittuu loppuvaiheeseen.

Jos tavoitteena on päästä liikkumaan, ei ensimmäisellä mallilla alkuvaiheessa ole mitään konkreettista apua asiakkaalle. Ketterässä kehittämisessä aloitetaan pienillä askeleilla ja liikutaan koko ajan sykleittäin kohti lopputulosta tuottaen lisäarvoa asiakkaalle jatkuvasti.

Ketterät menetelmät sopeutuvat paremmin yllättäviin muutoksiin. Lyhyitä sprinttejä tehdessä on helpompaa muuttaa suuntaa ja mukauttaa toimintaa tilanteen niin vaatiessa.

Scrum = Tapa tehdä vaiheittain projektia. 2-4vko sprinteissä.

Esim. tutkimusraporttia tehdessä ensimmäisen 2vko jälkeen olisi tehtynä current state analysis. Sen jälkeen keskusteltaisiin muiden asiantuntijoiden kanssa ja kartoitetaan tarkemmin nykytilanne. Tässä toinen 2vko sprintti. Paloitellaan projekti pieniin osiin koko ajan kartoittaen asiakkaan toivomuksia ja tiimin palautetta.

Hyvin verrattavissa myös kokeilukulttuuriin.

Ideaalitilanteessa kuka tahansa projektin osallinen voi liikuttaa mitä tahansa tehtävää projektissa, mutta tämä on harvoin todellisuutta. Scrum master varmistaa, että päivittäiset hommat luistavat projektin sisällä. Product Owner huolehtii asiakkaan toivomusten selventämisestä ja varmistaa, että viestintä toimii asiakkaan ja projektitiimin välillä.

Asiakkaan tilaukset ja vaatimukset kirjoitetaan user storyksi. Näiden mukaan voimme mukauttaa toimintaamme tehokkaammaksi ja hioa särmiä pois prosessista.

 Scrum on soveltuva malli projekteihin ja Kanbania voidaan käyttää jatkuvien prosessien kanssa.

Projekti on jaettu erilaisiin osa-alueisiin taululla jossa seurantaa on helppo ja avoin tehdä. Ensimmäisenä on aina projektipäällikön tärkeimmäksi priorisoima tehtävä, jolloin turhan työn tekeminen pysyy minimissään. Kaikki projektin osalliset näkee myös missä projekti on menossa.

Monta projektia yhtä aikaa työstettäessä voi käyttää erilaisia välineitä jotka priorisoivat kunkin projektin tärkeimmät tehtävät helposti hahmotettaviksi.

Työelämässä on entistä vähemmän staattisia rooleja ja projektiluonteisuus on yleistynyt paljon.

Yllä olevalla projektihallintametodilla voimme konkreettisesti visualisoida tehtyjä asioita joka osaltaan vaikuttaa tekijöihin positiivisesti.

Pilko tehtävät riittävän pieniksi, jotta niiden hallinta pysyy tarkkana ja on työn etenemistä on helppoa seurata.

 

Projektin rakenteessa on monia erilaisia tasoja. Projektien edetessä hallinnan taso kasvaa ja dataa louhimalla voimme ennakoida eri tehtävien kestoja ja tehdä tarkempia projektisuunnitelmia, jolloin projektin kypsyystasoa saadaan nostettua. Millä tasolla oman organisaatiosi projektien hallinta on?

- Monen organisaation keskiarvo projekteissa on 1-3 välillä.

Ideoiden haltuunotto. Kerättynä johonkin helposti saataville ja talteen. Esim. Hilma tai muut järjestelmät mistä voi löytyä tehtäviä hommia.
Suunnittelu. Millaisia resursseja tarvitaan, millainen kapasiteetti on? Millaiset taloudelliset edellytykset projektille on tarjota? Miten priorisoidaan?
Projektihallinta. Myös resurssien hallinta ja myös toimitusten hallintaa.

Yhteiskehittäminen on erittäin monen eri organisaation muunta nykyäpäivänä. Asiakkaan osallistaminen prosessiin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, jotta lopputulos saadaan kohdennettua oikein alusta lähtien. Näin vältymme tilanteelta, jossa teemme projektia joka ei olekkaan valmistuessaan tarkasti asiakkaan toiveiden mukainen.

Hyviä esimerkkejä asiakkaan osallistamisesta ovat Starbucks, Ben&Jerry's ja markkinoinnin tapauksessa GoPro.

Tutkimuslaitosten tapauksessa kansalaishavainnot ovat kuvaava esimerkki asiakkaan osallistamisesta aikaisessa vaiheessa palvelun kehittämistä.

Projektimaailman hallintaa kansien välissä voi selata myös täältä:

http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx